Ogni settimana qualcuno in azienda dice: «Dobbiamo fare innovazione». E ogni settimana ci si scontra con lo stesso problema: non è chiaro da dove cominciare, chi deve farlo, con quale metodo. Il risultato è che molte imprese inseguono l’innovazione come fosse un evento straordinario – una startup da acquisire, un software da implementare, una tecnologia da adottare – senza mai trasformarla in qualcosa di strutturale.
Eppure esiste un approccio che permette di rendere l’innovazione una capacità organizzativa stabile, non un colpo di fortuna. Si chiama process and management innovation, e riguarda il modo in cui un’azienda progetta, gestisce e migliora i propri processi interni e il proprio modello organizzativo.
In questo articolo proviamo a spiegare cos’è, come funziona nella pratica, e perché sempre più imprese stanno iniziando a considerarla una priorità strategica, non meno importante dell’innovazione di prodotto o di servizio.
Cosa si intende per Process & Management Innovation
Cosa si intende per Process & Management Innovation
Quando si parla di innovazione, si pensa quasi sempre a un nuovo prodotto, un’app, un brevetto. Invece esiste un altro livello di innovazione, meno visibile ma altrettanto potente: quello che trasforma i processi interni e il modo in cui un’organizzazione è gestita.
La process innovation – letteralmente “innovazione di processo” – consiste nell’introdurre metodi, tecnologie o flussi di lavoro nuovi per produrre beni o servizi in modo più efficiente. Non si tratta di fare cose nuove, ma di fare le stesse cose in modo diverso e migliore. Un esempio: un’azienda manifatturiera che adotta tecniche di Lean Manufacturing (un insieme di metodologie nate in Giappone per eliminare gli sprechi nella produzione) sta facendo innovazione di processo.
La management innovation, invece, riguarda il modo in cui l’organizzazione è strutturata e governata: come si prendono le decisioni, come sono organizzati i team, come si coordinano le diverse funzioni aziendali. Anche qui, il cambiamento non è nei prodotti venduti, ma nel modo in cui l’azienda funziona internamente. L’adozione di metodologie agili come lo Scrum – un framework che organizza il lavoro in cicli brevi e iterativi – è un classico esempio di management innovation.
Le due dimensioni si sovrappongono spesso, perché cambiare i processi richiede quasi sempre di cambiare anche il modo in cui le persone collaborano e le decisioni vengono prese. Per questo si parla sempre più spesso di process and management innovation come di un approccio integrato.
La norma internazionale ISO 56002:2019 – lo standard di riferimento per la gestione dell’innovazione – definisce l’innovation management come un sistema organizzativo strutturato per creare, sviluppare e realizzare idee che generino valore. Un documento che sempre più grandi aziende europee stanno adottando come riferimento.
Le applicazioni
La process and management innovation si manifesta in modi molto diversi a seconda del settore e della dimensione dell’azienda. Alcune delle applicazioni più diffuse oggi sono:
Automazione dei processi (RPA e AI). Con la Robotic Process Automation – tecnologia che permette di automatizzare operazioni ripetitive come l’inserimento dati, la gestione delle fatture o l’elaborazione di ordini – le aziende riducono gli errori umani e liberano tempo per attività a maggior valore aggiunto. Con l’avvento dell’intelligenza artificiale, questa automazione si estende a processi sempre più complessi.
Digitalizzazione dei flussi di lavoro. Molte aziende, soprattutto PMI, operano ancora con processi ibridi: una parte digitale e una parte cartacea o manuale. La digitalizzazione completa dei flussi – dalla gestione degli ordini alla comunicazione interna – riduce i tempi, migliora la tracciabilità e rende l’organizzazione più reattiva.
Metodologie agili. Nate nello sviluppo software, le metodologie agili – Scrum, Kanban, OKR – si stanno diffondendo in molti altri settori. Permettono di organizzare il lavoro in cicli brevi, con feedback frequenti e una maggiore capacità di adattarsi ai cambiamenti. Diverse aziende manifatturiere e di servizi le hanno adottate per accelerare i tempi di sviluppo e migliorare la collaborazione interna.
Open Innovation. Il modello teorizzato dall’economista Henry Chesbrough prevede che le aziende si aprano a contributi esterni – startup, università, fornitori, clienti – per accelerare i propri processi di innovazione. Non si innovano i prodotti in isolamento, ma si costruisce un ecosistema di collaborazione.
Business Process Management (BPM). È una disciplina che mappa, analizza e ottimizza i processi aziendali in modo sistematico. Grazie a software dedicati, le organizzazioni possono monitorare in tempo reale come funzionano i propri flussi e intervenire rapidamente quando qualcosa non va.
I vantaggi per le aziende
Innovare i propri processi e il proprio modello gestionale produce effetti concreti e misurabili. I principali vantaggi sono:
Riduzione dei costi e degli sprechi. Processi ottimizzati significano meno tempo sprecato, meno errori da correggere, meno risorse impiegate in attività a basso valore. Le tecniche Lean, ad esempio, sono nate proprio per eliminare tutto ciò che non crea valore per il cliente finale.
Maggiore velocità e capacità di risposta. Un’organizzazione con processi snelli è in grado di rispondere più rapidamente ai cambiamenti del mercato.
Migliore qualità dell’output. I processi standardizzati e controllati riducono la variabilità e aumentano la qualità costante dei prodotti o dei servizi erogati. La standardizzazione non significa rigidità: significa avere una base solida da cui partire per migliorare.
Vantaggio competitivo sostenibile. Un’innovazione di prodotto può essere copiata in tempi relativamente brevi. Un sistema organizzativo efficiente, una cultura dell’innovazione radicata e processi ottimizzati sono asset molto più difficili da replicare per i concorrenti.
Maggiore coinvolgimento delle persone. Paradossalmente, strutturare i processi in modo chiaro – sapere chi fa cosa, con quali strumenti, verso quali obiettivi – aumenta l’autonomia delle persone e riduce la confusione. Le metodologie agili, in particolare, danno ai team più responsabilità e più visibilità sui risultati del proprio lavoro.
Gli sviluppi futuri
Il campo della process and management innovation è in rapida evoluzione. Alcune tendenze nei prossimi anni avranno un impatto significativo sulle organizzazioni:
L’intelligenza artificiale come motore dell’ottimizzazione. I sistemi di AI stanno diventando capaci di analizzare enormi quantità di dati sui processi aziendali e suggerire – o applicare autonomamente – miglioramenti in tempo reale. Si parla già di “AI agentica“: sistemi in grado di prendere decisioni operative autonome all’interno di flussi di lavoro predefiniti.
La convergenza tra tecnologia e organizzazione. La distinzione tra innovazione tecnologica e innovazione gestionale si fa sempre più sottile. Implementare un nuovo software ERP (un sistema integrato per la gestione delle risorse aziendali) non è solo una questione IT: richiede di ripensare processi, ruoli e responsabilità. Le aziende che capiscono questo – e affrontano i due livelli insieme – ottengono risultati molto superiori.
La sostenibilità come driver di innovazione di processo. Le normative europee sulla sostenibilità stanno spingendo le aziende a rivedere i propri processi produttivi e logistici per ridurre l’impatto ambientale. Questa è a tutti gli effetti una forma di innovazione di processo guidata dall’esterno.
La misurazione dell’innovazione. Sempre più aziende stanno adottando framework strutturati – come quelli previsti dalla norma ISO 56000 – per misurare e gestire sistematicamente la propria capacità innovativa. Non basta «fare innovazione»: bisogna saperla misurare, monitorare e migliorare nel tempo.
La process and management innovation non è una moda del momento, né una questione riservata alle grandi aziende o ai settori tecnologici. È una competenza che qualsiasi organizzazione – dall’azienda manifatturiera alla società di servizi, dalla PMI familiare alla multinazionale – può e deve sviluppare per rimanere competitiva.
Il punto di partenza non è la tecnologia, ma una domanda semplice: come funziona oggi la nostra azienda, e come potrebbe funzionare meglio? Da lì, con il metodo giusto e le persone giuste, si costruisce un percorso di cambiamento concreto e misurabile. In C.NEXT lavoriamo ogni giorno con imprese che stanno affrontando questa sfida. La nostra esperienza ci ha insegnato che le aziende che ottengono i risultati migliori non sono necessariamente quelle che investono di più in tecnologia, ma quelle che sanno costruire una cultura organizzativa aperta al cambiamento – e che trattano l’innovazione come un processo continuo, non come un progetto a termine.
